Mindre strategi og mere empati

Der er for meget strategi og for lidt empati i danske virksomheder. Det er et problem, fordi innovation ikke starter med gode ideer, men med åbne spørgsmål.

Min yndlingsstrategibog er ”Good Strategy Bad Strategy. The Difference and Why It Matters” af Richard P. Rumelt. Særligt en passage i bogen fascinerer mig til stadighed. Her fortæller Rumelt om at undervise MBA-studerende. Han stiller dem en opgave om en virksomhed med en række udfordringer og beder så de studerende om at svare på, hvad virksomheden skal gøre. Svarene er mange og komplicerede. Professor Rumelt lytter først og svarer så: Ingen af jer starter det rigtige sted. I burde starte med at spørge: ”What is going on here?”

En strategisk diagnose, ifølge Rumelt, er enkel og kortfattet. Den formår at svare på, “hvad der foregår her.” Altså både internt i virksomheden og på markedet. Mens den strategiske diagnose skal være kort, så skal listen over indsatser, der adresserer diagnosen, til gengæld være lang. En liste, der indeholder analyser, koncepter, politikker og handlinger. Det er en god strategi. En dårlig strategi, ifølge forfatteren, er lang, upræcis med højtflyvende ord. Selv kalder jeg dårlige strategier for kommercielle skåltaler.

Den globale empatikrise

I mit arbejde ser jeg rigtig mange strategier, mange af dem dårlige.

Forretningsstrategier, marketingstrategier, brandstrategier, ja faktisk kan man få den opfattelse, at alt efterhånden er strategi. Og mens antallet af strategier stiger synkront med antallet af PowerPoints, er det befriende at gentage professor Rumelts åbne spørgsmål:

”What is going on here?” Det er befriende, fordi åbne spørgsmål fører til bedre løsninger.

Inden jeg udfolder hvordan og hvorfor spørgsmål er essentielle for kommerciel forretningsudvikling, kommer her et opråb: Mindre strategi og mere empati!

Hvad er empati? Det er evnen til at genkende og forstå andres følelser – for derved at kunne sætte sig i andres sted. Empati og sympati er ikke det samme, fordi sympati handler om at dele en følelse med en anden. Generelt befinder det globale samfund sig i en empatikrise, hvilket afspejles i den kommercielle virkelighed. Vi lytter ikke, men taler.

Og vi taler for døve øren, for de andre lytter heller ikke. Dermed er der skabt lukkede bobler blottet for empati. Demokrater og republikanere er ikke bare uenige, men bebor hver deres solsystem.

Empati er nøglen til innovation

Uden empati falder den autentiske relation mellem mennesker fra hinanden.

Vi bygger ikke videre på hinandens ideer, men isolerer os i meningsbobler med andre, der mener det samme os selv.

Det går ud over vores evne til at skabe innovation. Innovation starter ikke med gode ideer, men med åbne spørgsmål. For netop dermed at kunne besvare ”what is going on here?”.

Med andre ord er empati fremtidens måske vigtigste kompetence. Maskiner og algoritmer udvikler sig ekspotentielt og kan allerede udregne og regne den ud. Men empati har maskinerne ikke, det er en af de få ting, man skal være menneske for at mestre.

Har det gjort dig nysgerrig? Tænker du over, hvordan du kan skabe mere empati på dit arbejde? Nedenfor giver jeg et par helt konkrete eksempler, jeg håber vil inspirere dig. 

How Might We?  

Som skrevet, så starter innovation ikke med ideer, men spørgsmål. Faktisk en helt bestemt type spørgsmål, som de bedste innovatører har stillet siden 1970’erne.

Et spørgsmål, du også kan lære at stille: ”How Might We?” Forkortet HMW-spørgsmål.

Historien om den hemmelige type HMW-spørgsmål går tilbage til canadieren Min Basadur, der i dag er forretningskonsulent, men i 1970’erne arbejdede hos Proctor & Gamble.

Konkurrencen var hård, og særligt konkurrenten Colgate-Palmolive udfordrede med deres nye, grønstribede sæbeprodukt Irish Spring.

Min Basadur lagde mærke til, at hans team stillede forkerte spørgsmål, så som: “How can we make a better green-stripe bar?” Og at de forsøgte sig med en masse copycat-koncepter.

Det fik Basadur til at foreslå en anden type spørgsmål, ex. “How might we create a more refreshing soap of our own?” HMW-spørgsmålet førte hurtigt teamet til nye HMW-spørgsmål og en række nye koncepter – langt væk fra copycat-koncepterne, hvilket resulterede i produktet Coast, der blev en gigantisk succes. 

Empati kan trænes og tvinges frem

Hvad har det med empati at gøre?

HMW-spørgsmål tvinger dig og dit team til at skabe ideer baseret på nysgerrighed i forhold til både kollegernes og brugernes følelser og oplevelser. Dette lyder måske ikke særligt strategisk, men det virker.

Stanford Universitet har en designtænknings-division kaldet d.school. Jeg har nedenfor lånt deres eksempel på konkrete HMW-spørgsmål i relation til en lufthavns-case.

• Amp up the good:HMW use the kids’ energy to entertain fellow passengers?
• Remove the bad:HMW separate the kids from fellow passengers?
• Explore the opposite:HMW make the wait the most exciting part of the trip?
• Question an assumption:HMW entirely remove the wait time at the airport?
• Go after adjectives:HMW we make the rush refreshing instead of harrying?
• Create an analogy from need or context:HMW make the airport like a spa? Like a playground?
• Play against the challenge:HMW make the airport a place that kids want to go?
• Change a status quo:HMW make playful, loud kids less annoying?
• Break POV into pieces:HMW entertain kids? HMW slow a mom down? HMW mollify delayed passengers?

Kan du selv formulere en HMW-spørgsmål til en bedre oplevelse i lufthavnen? Hvis du prøver, så tror jeg, du vil opleve, hvor hurtigt din empati rent faktisk virker. Empati kan trænes og tvinges frem, hvilket er grunden til HWM-spørgsmåls næsten ubegribelige styrke.

Bemærk også, at HMW-spørgsmål ikke aftvinger dig en konkret, færdigstøbt ide. Du har sikkert oplevet såkaldte ide-dræber-kolleger på diverse workshops. De slår din ide ihjel, inden den overhovedet er født. HMW-spørgsmål kommer med indbygget modstandskraft, der gør dem svære at slå ihjel. Men til gengæld lette at bygge videre på.